C’è un post che ha circolato in questi giorni tra gli utenti del trasporto pubblico. Una passeggera segnala l’affollamento di un treno, allega una fotografia eloquente e riceve in risposta una lettera che, con tono cortese e impeccabile nella forma, dice in sostanza: è sempre stato così, miglioreremo l’anno prossimo, ci scusiamo per il disagio.

Non è un caso isolato. È il sintomo di un modello che la genera.

Quando un’azienda di TPL risponde a un reclamo spiegando le cause strutturali del disservizio quali la vetustà del materiale rotabile, la carenza di mezzi, i tempi lunghi del rinnovo flotta, in realtà sta dicendo qualcosa di vero. Il punto, però, è che quella verità tecnica, se resta da sola, senza un impegno concreto e verificabile, finisce per diventare un alibi istituzionale. Perché, a pensarci bene, l’utente non chiede una lezione di ingegneria ferroviaria sul perché il treno sia sovraffollato, ma chiede semplicemente di sapere cosa l’azienda sta facendo, da quando, con quali risorse, e quando si potrà verificare se le cose sono davvero cambiate.

Ed è proprio in questo punto, nella verificabilità dell’impegno preso, che si misura la differenza tra una comunicazione istituzionale vera e una di pura facciata.

In molte aziende di TPL il customer care viene ancora trattato come una funzione di contenimento del danno reputazionale, qualcosa da gestire quando il problema è già esploso, e non come uno strumento di governo dell’azienda. È un errore strategico, prima ancora che etico. Perché ogni reclamo, in fondo, è un dato. Messi insieme, i reclami raccontano dove la rete soffre davvero, quali linee andrebbero messe in cima alla lista degli investimenti, quali tratte richiedono interventi immediati di esercizio. Un’azienda che liquida il reclamo come un fastidio da smaltire con una lettera standard si sta privando, di fatto, della fonte di informazione più diretta e meno costosa che ha a disposizione, ovvero la voce di chi il servizio lo subisce ogni giorno.

Rispondere bene a un utente non significa rispondere con gentilezza formale. Significa rispondere con responsabilità, e questo, a guardarlo da vicino, vuol dire soprattutto tre cose. La prima è riconoscere il problema senza minimizzarlo: scusarsi per il “disagio” quando la fotografia mostra un sovraffollamento che incide sulla sicurezza dei passeggeri è una scelta lessicale che l’utente percepisce immediatamente, e a ragione, come un modo elegante per sminuire ciò che ha vissuto. La seconda è prendere un impegno datato e misurabile: non basta dire “miglioreremo”, bisogna dire cosa, da quando, e attraverso quale atto formale. Ad esempio, un piano di investimento, un contratto di servizio, una delibera. In sostanza, tutti quegli atti che rappresentano un impegno già vincolante per l’azienda. La terza, forse la più importante, è la coerenza tra ciò che si scrive all’utente e ciò che accade davvero dentro l’azienda; se una risposta richiama un piano di rinnovo flotta, quel piano deve esistere nei documenti di programmazione, essere conosciuto dal vertice aziendale e monitorabile dagli organi di controllo. Altrimenti resta una promessa cortese, ma senza nessuno che la garantisca davvero.

In tale ottica, non è una questione di buon senso gestionale, ma rientra nell’ambito di una cornice normativa che lo sostiene. Il Regolamento (UE) 2021/782 sui diritti dei passeggeri nel trasporto ferroviario obbliga le imprese (IF) e i gestori delle stazioni (GI) a dotarsi di un vero meccanismo per la gestione dei reclami, con informazioni di contatto diffuse e accessibili. In altre parole, l’Europa ha smesso da tempo di considerare il reclamo un fastidio da gestire caso per caso e lo ha trasformato in un sistema, con tempi definiti e una via di uscita per l’utente insoddisfatto, che può rivolgersi all’organismo nazionale competente, in Italia, l’Autorità di Regolazione dei Trasporti (ART).

Ciò cambia la natura stessa della lettera di risposta. Non è più solo un gesto di cortesia commerciale, ma un atto che si inserisce in una catena di responsabilità regolatoria vera e propria. Una risposta debole o elusiva non si esaurisce nel rapporto tra azienda e cliente, ma può trasformarsi in un contenzioso con l’Autorità e, con il tempo, in un’esposizione reputazionale e giuridica per l’impresa.

In Italia questo impianto trova un riscontro preciso nella regolazione dell’ART, che con la delibera n. 16/2018 ha fissato le condizioni minime di qualità per i Contratti di Servizio del trasporto ferroviario, e con la delibera n. 53/2024 ha esteso un impianto analogo ai servizi su gomma, autobus, tram, metro, filobus. Ogni azienda di TPL dovrebbe avere, e rendere pubblica, una Carta della Qualità dei Servizi: non un documento da archivio, ma lo strumento in cui si dichiarano gli impegni verso l’utenza, le modalità di reclamo, i tempi di risposta, gli esiti delle indagini di customer satisfaction. È dentro questo perimetro, la Carta, gli indicatori del Contratto di Servizio, le indagini ICS, che una singola risposta a un reclamo dovrebbe trovare il proprio senso. In definitiva, non una lettera isolata, ma l’applicazione concreta di impegni già pubblici e già misurati.

Guardando oltre confine, si trovano esperienze che hanno fatto di questo terreno una vera leva competitiva, non solo un adempimento. In Germania, la Deutsche Bahn pubblica con regolarità i propri indicatori di puntualità e qualità, in un modo che permette a chiunque di confrontare ciò che viene promesso con ciò che viene effettivamente realizzato. Transport for London ha costruito un vero e proprio customer charter, con standard di servizio espliciti e indennizzi che scattano automaticamente quando quegli standard non vengono rispettati, togliendo all’utente l’onere di dover “litigare” per farsi riconoscere un diritto. La SNCF francese, dal suo canto, tratta il reclamo come un dato che alimenta direttamente la pianificazione degli investimenti, non come una pratica da archiviare in fretta.

Il filo che lega queste esperienze è semplice: il reclamo non è più un episodio isolato che un ufficio dedicato deve smaltire, ma diventa un flusso continuo di informazioni che orienta, nel tempo, le scelte di esercizio e di investimento.

Come spesso accade, in Italia, è una questione di cultura aziendale.

Certamente, le aziende di TPL italiane scrivono, nella stragrande maggioranza dei casi, lettere di risposta formalmente impeccabili. Il problema non è dunque la forma, ma la cultura che le sta dietro. Un’azienda che decide di investire nella relazione con l’utenza come leva di legittimazione sociale, e non solo come adempimento contrattuale verso l’ART, costruisce nel tempo un capitale di fiducia che si traduce, concretamente, in minore conflittualità, minore contenzioso, e in una maggiore disponibilità del territorio a sostenere gli investimenti necessari.

Il TPL in Italia vive da quasi due decenni un deficit cronico di risorse e di pianificazione, ed è proprio per questo che nel modo in cui ascolta, riconosce e risponde ai propri utenti si misura davvero la differenza tra un’azienda che subisce la propria crisi e un’azienda che, invece, la governa.

(*) a cura di Luca Brancaccio, DG di AMC SpA e Componente CdA di ANM SpA